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알 피탐팰리 저 / 정길락, 정구숙 공역 | 끌리는책 | 2014년 06월 05일 첫번째 리뷰어가 되어주세요. | 판매지수 12 판매지수란?

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품목정보

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발행일	2014년 06월 05일
쪽수, 무게, 크기	136쪽 \| 228g \| 13521020mm
ISBN13	9788990856524
ISBN10	8990856523

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책소개

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저자 소개

저자 : 알 피탐팰리 Al Pittampalli

뉴욕대학교(NYU) 스턴 비즈니스스쿨에서 경영학을 전공했다. 세계적인 컨설팅 회사인 언스트 앤드 영(Ernest & Young LLP)에서 IT 어드바이저로 일하며 《포춘》 500대 기업의 다양한 회의 문화를 경험했다. 초경쟁사회에서 성공하는 기업이 되기 위해서는 무엇보다 효율적인 회의 문화의 도입이 필요하다는 것을 절감하고, ‘모던미팅’이라는 새로운 회의 방식을 제안했다. 그 내용을 정리한 것이 바로 이 책...

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역자 : 정길락

뉴욕시립대학교에서 미디어 커뮤니케이션을 전공했다. 유학 중, 커뮤니케이션 스킬 개발을 위한 비영리 조직인 토스트마스터스(Toastmasters)에서 활동하며, 맨해튼 이스트사이드 다섯 개 클럽을 관할하는 지역 매니저 역할을 수행하기도 했다. 다양한 분야의 IT 스타트업에서 신사업기획을 담당했으며, 현재 글로벌 다국적 기업인 GE Korea에서 디지털 커뮤니케이션을 담당하고 있다.

역자 : 정구숙

고려대학교에서 독어독문학을 전공했다. 메디슨, 엔씨소프트, NHN 등 대한민국 주요 IT기업에서 커뮤니케이션에 관련된 업무를 맡으면서 다양한 비즈니스 회의 문화를 경험했다. 현재 모바일 게임과 콘텐츠 경험을 만들어내는 플러스엠엑스(PlusMX)에서 사업개발담당 부사장을 맡고 있다.

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책 속으로

회의 테이블은 둥글다. 그래서 평등하고 공평하며 우리 모두 함께한다고 느낀다. 그러나 그 나눠진 책임감이 혁신에 대한 희망을 가로막고 있다._26p 세계적인 경영학자 피터 드러커는 회의 자체가 취약한 조직을 만든다고 주장한다. ‘회의’를 하거나 ‘일’을 하거나 둘 중 하나다. 결코 동시에 두 가지를 할 수 없다._30p 효율적인 작업 시스템은 최적화가 필요한 산출물을 중심으로 구성되어야 한다. 우리에게 산출물이란 바로 ‘업무’다. 하지만 오늘날 우리에겐 회의가 너무 많아서, 마치 업무 대부분이 회의를 중심으로 구성된 것만 같다._31p 잘못된 회의를 용인하는 문화를 바꿔야 한다. 당신이 동료의 시간을 낭비하는 회의를 소집한다면, 변화된 회의 문화에서 당신은 블랙리스트에 오르게 될 것이다. 회의에 늦거나 준비되지 않은 채로 나타나는 사람이 없어야 한다. 우리가 원하는 회의 문화는 강력한 팀워크 정신으로 최고의 성과를 이루어내는 것을 목표로 한다._42p 의사결정권자가 열린 마음으로 테이블에 앉아 있지 않다면 의견 충돌은 무의미하다. 당신이 내린 의사결정에 확신을 가져서는 안 된다거나, 쉽게 타협을 하라는 것이 아니다. 다만 의사결정에 대해 유연해야 한다. 그렇지 않다면 모던미팅을 소집하지 마라. 의사결정을 하고, 메모를 보내고, 그걸로 끝내라._54p 너무 많은 시간이 주어지면, 가장 명백한 의사결정조차 재고하게 된다. 토론은 계속 쳇바퀴를 돌고, 실질적인 정보는 추가되지 않으며, 오로지 같은 주제가 반복될 뿐이다. 더 많은 시간은 더 많은 의심을 낳고, 더 많은 의심은 더 많은 불안을 낳으며, 더 많은 불안은 최종 의사결정과 멀어지게 만든다._56p 더 많은 부서장과 참관자를 회의에 부르는 것이 언뜻 보면 좋은 생각인 것 같지만, 그로 인해 의견 충돌이 계속되면 합의를 이루기는 거의 불가능하다. 더욱이 단순히 회의에 참관하는 사람은 시간을 낭비하게 되고, 그들의 위상도 흐려지게 된다. 모던미팅에서는 의사결정을 내리는 데 반드시 필요한 사람만 부른다._59p 만약 당신이 내놓은 의견이 없고, 회의 결과에 관심이 없으며, 필요한 어떤 협력에도 도움이 되지 않는다면 회의에 참석할 필요가 없다. 이제부터 누군가 당신이 필요 없는 회의에 참석을 요청한다면 부디 정중히 거절하라._60p 모던미팅의 준비는 회의 리더가 직접 해야 한다. 회의를 주관하는 리더는 회의 어젠다와 연관 자료를 반드시 만들어야 한다. 어젠다는 지도이자, 교통 표지이며, 운전면허증이다. 당신은 어젠다를 통해 모던미팅이라는 운전에 진지하게 임하고 있음을 다른 사람들에게 알려주어야 한다. 만약 사람들이 열정적으로 회의에 참여하기를 원한다면 어젠다를 잘 만드는 데 충분히 시간을 써야 한다._62p 누군가 준비되지 않은 상태로 온다면 그 회의는 취소하거나 그 사람 없이 진행하라. 미리 준비를 하고 와야 짧지만 집중력 있는 회의를 하게 되고 실제 업무를 추진할 수 있다. 만약 누군가 회의에 들어왔지만 의사결정에 참여하지 않는다면, 다음 회의에서는 그 사람을 부르지 마라._64p 리더는 회의가 끝난 후 참석자가 동의한 것은 무엇이며, 언제 그 일을 실행할 것인지 확인해야 한다. 그들에게 책임을 환기시켜라. 리더가 아니면 누가 하겠는가? 담당자를 압박하여 각자의 실행 계획 과제를 완수하게 하라._66~67p 그 어느 때보다도 빠르게 변화하는 세상이니 조직 또한 빠르게 변화할 필요가 있다. 모든 변화에는 새로운 의사결정이 선행되어야 하고, 모든 새로운 의사결정은 믿음의 변화가 선행되어야 한다. 만약 민첩한 조직을 원한다면, 조직의 구성원이 빠르게 믿음을 바꿀 수 있어야 한다._95p 두려움이 클 때 신뢰는 떨어진다. 신뢰가 떨어지면 회의가 소집된다. 회의가 소집되면 책임은 희석된다. 책임이 희석되면 그 결과는 지연과 타협이다._101p 모던미팅을 주재할 때 중요한 점은, 의사결정의 상태를 명확히 하는 것이다. 이미 내린 의사결정은 확고한가? 그렇다면 참석자에게 회의 목적이 단순히 그 결정의 세부 사항을 토론하기 위한 것인지, 또는 그로 인해 발생할 수도 있는 여파에 대한 우려 사항을 전달하기 위한 것인지를 알려라. 이 경우에는 한 번의 회의로 의사결정을 마무리하고, 완전한 실행 계획을 조정할 수 있다._122p

--- 본문 중에서

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출판사 리뷰

야후는 왜 추락의 길을 걷는가? 
 
“나는 우리가 당면한 문제와 도전을 직시하고, 단호한 행동을 취해야 한다고 생각합니다. 우리에겐 아직 기회가 있습니다. 주주와 월스트리트, 광고주와 파트너, 현재와 미래의 직원과 고객에게 분명하고 강력한 메시지를 보내야 합니다. 그들은 우리가 문제를 깨닫고, 근본적인 변화의 방향으로 항로를 정하기를 기다리고 있습니다. 지금의 방향과 속도로는 불가능합니다. 단기적인 처방은 도움이 되지 않을 것입니다.” 
 
몇 년 전 야후의 부사장이었던 브래드 갈링하우스는 야후의 회의 문화가 망가지고 있다고 판단했고, 용기를 내어 위와 같은 메시지를 보냈다. 이 메시지는 누군가에 의해 세상에 알려졌고, 《월스트리트 저널》의 기사에도 언급되었다. 이후 전 세계는 야후의 다음 행보를 주목했다. 하지만 야후는 어떤 결정을 내리지도, 어떤 조치를 취하지도 않았다. 그 결과 야후는 제자리에 정체해버렸다. 곧 웹 2.0 시대가 왔고, 구글 · 트위터 · 페이스북과 소셜커머스의 세상이 열렸지만, 한때 전성기를 달렸던 야후는 이제 아무것도 할 수 없었다. 
야후에 똑똑한 사람이 없어서가 아니다. 오히려 훌륭한 인재가 넘쳐났다. 기업의 성패를 일반적으로 좌우하는 자본이나 기술력, 시장의 문제도 아니었다. 야후는 세 가지를 모두 가지고 있었지만 실패했다. 그 이유는 간단하다 
야후는 잘못된 회의 문화를 가지고 있었기 때문이다. 그들의 회의는 업무 실행을 정체시키고, 타협의 문화를 만들어냈다. 안타깝게도, 우리가 몸담은 조직 역시 똑같은 방향으로 흘러가고 있다. 
하지만 애플, 구글, 스타벅스와 같은 기업들은 혁신을 거듭하며 성공을 지속하고 있다. 기업 혁신에 실패한 기업들은 불분명한 목적의 회의에 시달리고 있는 반면, 성공한 기업들은 열정적이며, 간결하고, 목적이 분명한 회의 문화를 가지고 있다. 
 
끝없는 회의는 이제 그만! 
‘회의’ 하면 가장 먼저 어떤 단어들이 떠오를까? 
지루함, 뻔한 결론, 눈치 보기, 책임 회피, 침묵 같은 단어들이 떠오를 것이다. 
저자는 회의에 대해 직장인들이 느끼는 점은 크게 두 가지라고 단언한다. 
첫째, 회의가 너무 많다. 
둘째, 그것도 무의미한 회의가 너무 많다. 
직장인들은 흔히 ‘회의가 많은 회사치고 잘 되는 회사 없더라’는 말을 하곤 한다. 또한 수많은 커뮤니케이션 전문가들도 ‘회의가 너무 많다’고 지적해왔다. 개인이나 부서 간의 업무에 관련된 문서 커뮤니케이션이 충분히 이루어진다면 굳이 회의가 필요 없을 것이라고도 했다. 하지만 현실은 그렇지 않다. 여전히 우리는 주저함 없이 오늘의 회의 일정을 조정하고, 내일의 회의 일정을 잡는다. 다들 회의를 하면 무언가 얻을 것이라고 생각하지만 실제로 그런 경우는 거의 없다. 
그런데 문제의 심각성은 많은 직장인들이 정작 중요한 업무를 뒤로 미룬 채 무의미한 회의를 반복하는 데 무감각하게 되었다는 사실이다. 
만약 수술실이 우리가 하는 회의처럼 느슨하고 안일하게 운영된다면 환자는 모두 죽어나갈 것이다. 만일 레스토랑 주방이 우리의 회의처럼 계획 없이 굴러간다면 손님들은 음식 따위는 구경도 못할 것이다. 
저자 알 피탐팰리는 세계적인 마케팅 구루이자 변화전문가인 세스 고딘이 2009년 직접 진행한 세계 최초의 개인 MBA프로그램(Seth Godin's Alternative MBA)의 참가자로 선정된 단 아홉 명 중 한 명이다. 이 프로그램을 통해 그는 세계 최고의 사업가, 마케터, 학자들로부터 다양한 비즈니스 분야의 노하우를 얻었다. 특히 알 피탐팰리는 기업의 회의 문화에 주목했다. 
이 책은 왜 기존의 회의가 회사를 위태롭게 하는지, 무엇 때문에 많은 회사가 무의미한 회의를 반복하고 있는지 근본적인 원인을 살펴보고, 진정한 회의란 과연 무엇인지, 새로운 회의 문화를 통해 우리가 얻을 수 있는 것은 무엇인지에 대해 간결하고 명확하게 설명하고 있다. 
 
결론과 실행이 있는 회의법, ‘모던미팅’ 
긴 시간에 걸친 회의, 같은 주제를 가지고 몇 번이나 반복하는 회의에는 특징이 있다. 
첫째, 결론이 나지 않는다. 
둘째, 실행의 주체, 실행 방법 등이 정해지지 않는다. 
가장 큰 이유는 무엇일까? 회의를 소집한 사람도, 회의에 참석한 사람도 그 회의가 왜 필요했는지, 무엇을 결정해야 하는지, 누가 그 일을 할 것인지에 대한 명확한 결정을 하지 못하기 때문이다. 즉 의사결정이 이루어지지 않는다. 그러면서 아무도 먼저 실행하려고 하지 않으며, 책임지려고도 하지 않은 채, 윗사람의 결정만 기다리면서 지루한 회의를 반복하고 있다. 
저자는 이제 회의에 관한 새로운 기준을 세워야 한다고 강조한다. 그리고 새로운 회의법을 ‘모던미팅’이라고 명명했다. 
즉 공지사항을 알리거나, 문제를 정의하거나, 아이디어를 모으는 것과 같은 일반적인 커뮤니케이션을 위해 회의를 열어서는 안 된다는 것이다. 그러기에는 회의는 너무 큰 비용이 소모되고, 파괴적이기까지 하며, 구성원들의 의욕을 떨어뜨린다는 점을 강조한다. 
그래서 앞으로의 회의는 마치 전쟁처럼 최후의 수단이어야 한다. 의사결정을 지원하기 위한 유일하고도 특별한 장치이며, 신성한 도구여야 한다. 
모던미팅을 통한 의사결정은 우리를 적극적으로 행동하게 하고 모든 변화를 이끌어내야 한다. 
모던미팅은 과감하게 빠른 의사결정을 바탕으로 적극적으로 혁신하고 실행하는 조직을 만들기 위한 최적화된 도구다. 
이에 저자는 모던미팅의 일곱 가지 법칙을 제시하고 있다. 
(1) 모던미팅은 의사결정을 지원해야 한다. (2) 모던미팅은 빠르게 전개하고, 예정대로 끝낸다. (3) 모던미팅은 반드시 필요한 사람만 참석한다. (4) 모던미팅은 준비되지 않은 사람의 참석은 거부한다. (5) 모던미팅은 명확한 실행 계획을 이끌어낸다. (6) 모던미팅은 정보 교환을 위한 회의는 하지 않는다. (7) 모던미팅은 브레인스토밍을 곁들여 효율성을 높인다. 
이 일곱 가지 법칙은 아주 새롭거나 특별하지 않게 느껴질 수도 있다. 하지만 무관심 속에 습관적으로 참석하기만 하고, 눈치 보며 침묵을 지켰던 기존의 회의에서는 시도해보지 않았지만, “제발 회의가 달라졌으면” 하고 간절히 바라는 직장인들에게 가장 현실적이고 명확한 대안이 될 것이다.

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