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램 차란, A. G. 래플리 저/정성묵 역 | 21세기북스 | 2009년 09월 14일 | 원제 : Game-Changer 리뷰 총점9.0 정보 더 보기/감추기

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품목정보

품목정보
발행일	2009년 09월 14일
쪽수, 무게, 크기	376쪽 \| 677g \| 15322430mm
ISBN13	9788950919672
ISBN10	8950919672

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책소개

책의 일부 내용을 미리 읽어보실 수 있습니다. 미리보기

Prologue | 게스트하우스를 다시 시작했습니다 Part 1. 여행자의 집, 게스트하우스 준비하기 Chapter 1. 나를 닮은 공간, 게스트하우스를 꿈꾸다 A. 청춘여행자의 종착지, 게스트하우스를 열기로 결심하다 B. 게스트하우스가 현대판 주막이라고? C. 제주, 서울 찍고 전국으로! 게스트하우스의 붐이 오다 Chapter 2. 나를 알고 여행자를 알면 나만의 '집'이 보인다 D. 무턱대고 벌이기 전에 '자소서'부터 써보자 E. 게스트하우스는 숙박업? No! 서비스업? Yes! F. 백문이 불여일견! 먼저 여행자가 되어라 Chapter 3. 눈으론 정책을, 손으론 계산기를! G. 단칸방도 OK! 정부가 밀어주는 도시민박업 H. 언제쯤 돈을 버는 거야? 손익분기점을 따져보자 Chapter 4. 한 손엔 사업계획서, 다른 손엔 지도를! I. 자본금에 따라 달라지는 게스트하우스 스타일 J. 빌리거나 사거나 짓거나_임대, 매입, 신축 따져보기 K. 부족한 창업 자금 구하기 노하우! L. "Where is it?" 예약을 부르는 입지 선정 노하우! Part 2. 떠올리기만 해도 가고 싶은, 게스트하우스 만들기 Chapter 1. 여행자의 마음을 사로잡는 공간 인테리어를 고민하라 M. 주인장의 낡은 레코드판 하나가 콘셉트가 된다 N. 잠을 부르는 환경도 인테리어 전략이다 O. 인테리어 업체와는 능동적으로 일하자 P-1. 객실, 주방, 욕실을 채우는 필수 살림 P-2. 주인장의 개성이 묻어나는 공간 살림과 소품 Chapter 2. 공간을 만드는 과정부터 미래의 게스트와 공유하라 Q. 남들 다 해서 더 어려운 홍보, 이것만은 챙기자 R. 주인장이라면 반드시 알아야 할 온라인 홍보 채널 Part 3. 하루하루가 실전! 시스템으로 운영하기 Chapter 1. D-30, 운영 방식과 나만의 콘텐츠로 기둥을 세우자 S. 밑줄 쫙! 키워드로 살펴보는 운영 매뉴얼 T. 나만의 프로그램 하나로 만족도와 추가 수입까지 UP! U. 잘 만든 안내문 하나, 열 스태프 안 부럽다 Chapter 2. D-day! 그래도 운영 시뮬레이션은 계속된다 V. 청소도 과학이다! 청결 유지 시스템을 구축하라 W. Staff Wanted! 누군가와 함께 일하기 X. 잘할 수 없는 것을 내세우는 게스트하우스는 금물! Chapter 3. 게스트하우스를 완성하는 그대, 오 마이 '게스트' Y. 작은 이벤트가 모여 '게스트' 하우스를 만든다 Z. 후기는 주인장을 춤추게 한다 Epilogue | 오늘도 나는 게스트하우스 주인장입니다 책 속 부록 | 창업하는 사람이라면 기본적으로 알아야 할 사업자등록 책 속 부록 | 도시민박업 사업자가 알아야 할 세금

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저자 소개 (3명)

저 : 램 차란 (Ram Charan )

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작가 한마디 혁신은 불가능한 일이 아니다. 사실, 혁신에 필요한 도구 상자는 생각보다 작다. 전략, 아이디어들, 이 아이디어들을 시장으로 옮겨주는 프로세스, 조직 전체의 혁신을 지원하는 조직 문화만 있으면 된다. 지난 35년 동안 세계적으로 유명한 경영 컨설턴트, 작가, 강연자로서 많은 선두기업, CEO, 이사회와 함께 일해 왔다. 램 차란은 GE, 뱅크오브아메리카, 듀퐁, 노바티스, 3M, 버라이존 등의 기업들과 함께 일하면서 급변하는 환경 속 기업의 핵심적인 문제를 해결하기 위해 경영의 복잡성을 파헤쳤다. 그가 책과 유수의 경영지에 발표한 다양한 해결책들은 매우 실용적이고 적절하며 실행하기 용이하다는 찬사를 받았으며,... 지난 35년 동안 세계적으로 유명한 경영 컨설턴트, 작가, 강연자로서 많은 선두기업, CEO, 이사회와 함께 일해 왔다. 램 차란은 GE, 뱅크오브아메리카, 듀퐁, 노바티스, 3M, 버라이존 등의 기업들과 함께 일하면서 급변하는 환경 속 기업의 핵심적인 문제를 해결하기 위해 경영의 복잡성을 파헤쳤다. 그가 책과 유수의 경영지에 발표한 다양한 해결책들은 매우 실용적이고 적절하며 실행하기 용이하다는 찬사를 받았으며, 전 세계에서 수백만 명의 사람들이 공유했다. 현재까지 27권의 책을 저술했으며 전 세계에서 300만 부 이상 팔렸다. 지은 책으로 『세계 경제 축의 대이동』, 『성장 기업의 조건』 등이 있으며, 포에버 데이 원』을 통해 초거대 기업 아마존이 어떻게 초심을 유지하며 신속하고 창조적으로 움직일 수 있는지 그 비밀을 파헤쳤다.

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저 : A. G. 래플리 (A. G. Lafley)

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작가 한마디 시스템의 가장 중요한 부분은 가운데, 곧 소비자다. 모든 것이 소비자에서 시작하여 소비자에서 끝난다. 우리는 소비자를 모든 결정과 행동의 중심에 놓는 법을 배웠다. 덕분에 우리의 결정이나 행동은 크게 틀리는 법이 없다. 세계 15대 기업 중의 하나인 P&G의 회장이자 CEO다. 하버드 경영대학원을 졸업한 후 1977년 조이(Joy) 브랜드 부매니저로 시작하여 2000년 P&G의 CEO에 올랐다. 그가 지휘봉을 잡은 이후로 P&G의 매출은 390억 달러에서 760억 달러로 거의 두 배 증가했다. 또한 매년 10억 달러 이상의 매출을 기록하는 ‘10억 달러 브랜드’도 10개에서 23개로 두 배 이상 늘었으며, ‘5억~10억 달러 브... 세계 15대 기업 중의 하나인 P&G의 회장이자 CEO다. 하버드 경영대학원을 졸업한 후 1977년 조이(Joy) 브랜드 부매니저로 시작하여 2000년 P&G의 CEO에 올랐다. 그가 지휘봉을 잡은 이후로 P&G의 매출은 390억 달러에서 760억 달러로 거의 두 배 증가했다. 또한 매년 10억 달러 이상의 매출을 기록하는 ‘10억 달러 브랜드’도 10개에서 23개로 두 배 이상 늘었으며, ‘5억~10억 달러 브랜드’도 4개에서 18개로 네 배 이상 증가했다. 또한 그가 혁신을 주도하여 세계 1위 브랜드를 50개나 출시하면서 P&G는 세계의 최고가치 기업 톱 10에 선정되었다. 획기적인 다각화와 창의적인 ‘오픈 이노베이션’을 기반으로 도전적이고 협력적인 기업문화를 선도하였다.

그러나 래플리는 어딘가 CEO, 같지 않은 인물이다. 실제로 「포춘」은 그를 ‘비(非)CEO’라고 부르면서 ‘과도한 약속을 하지 않고 환상을 믿지 않는’ 리더로 묘사했다. 2006년에는 「치프 이그제큐티브(Chief Executive)」가 선정하는 ‘올해의 CEO'에 뽑혔고 같은 해 「U. S. 뉴스 앤 월드리포트」에 의해 미국 최고의 리더 중 한 명으로 선정되었다. 탁월한 경영자로서 2010년 에디슨 경영자 대상, 워런 베니스 리더십 대상 등을 수상하였고 <경영자 명예의 전당>에 헌정되었다.

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역 : 정성묵

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광운대학교에서 영어영문학을 전공하고, 현재 ‘하나님의 말씀’을 주제로 하는 책의 전문 번역가로 활동 중이다. 2015년 문서선교협력위원회가 선정한 ‘올해의 역자상’을 수상했다. 역서로는 『싱글, 그의 자유함과 두려움』, 『이끎』, 『래디컬북』, 『온전한 그리스도』, 『하나님은 왜 우리를 어려운 길로 돌아가게 하시는가』(이상 디모데), 『팬인가, 제자인가』, 『죽은 교회를 부검하다』(이상 두란노) 등이 있다. 광운대학교에서 영어영문학을 전공하고, 현재 ‘하나님의 말씀’을 주제로 하는 책의 전문 번역가로 활동 중이다. 2015년 문서선교협력위원회가 선정한 ‘올해의 역자상’을 수상했다. 역서로는 『싱글, 그의 자유함과 두려움』, 『이끎』, 『래디컬북』, 『온전한 그리스도』, 『하나님은 왜 우리를 어려운 길로 돌아가게 하시는가』(이상 디모데), 『팬인가, 제자인가』, 『죽은 교회를 부검하다』(이상 두란노) 등이 있다.

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책 속으로

모든 일을 내부적으로만 처리하기로 유명했던 우리는 회사 안팎의 모든 곳에서 혁신을 추구하기 시작했다. 혁신의 또 다른 이름은 연결(connection)이다. 그래서 우리는 모든 관련자들, 그러니까 과거와 현재의 P&G 직원들, 소비자와 고객, 공급자들, 광범위한 ‘C&D’(연결과 개발) 파트너들을 혁신 프로그램에 동참시켰다. 연결의 범위가 클수록 많은 아이디어가 나오기 마련이다. ---p.16 나는 CEO 자리에 오른 지 얼마 되지 않아 직원들과 함께 얘기하는 자리에서 이렇게 말했다. “우리 비즈니스는 지극히 단순하다. 소비자가 우리의 보스다. 우리는 매일같이 두 번 진실의 순간에 소비자의 마음을 사로잡아야 한다. 우리는 매장 선반에서 첫 번째 진실의 순간을 맞는다. 그 순간 소비자는 P&G의 브랜드와 경쟁자의 브랜드 중 무엇을 살지 결정한다. 첫 번째 진실의 순간에서 이기면 두 번째 진실의 순간을 맞는다. 이 순간 소비자와 그 가족들은 집에서 우리 제품을 사용하며 우리가 브랜드 약속을 지켰는지를 판단한다. 매일같이 이 두 번의 진실의 순간에서 이겨야만 소비자의 마음을 얻고 단기적으로나 장기적으로 회사의 성장을 유지할 수 있다.” ---p.50 P&G의 혁신 개념은 제품 편익만이 아니라 구매(첫 번째 진실의 순간)에서 사용(두 번째 진실의 순간)까지 소비자 경험 전체에 초점을 맞춘다. 소비자가 원하는 것은 단순히 깨끗한 머리나 반짝이는 바닥만이 아니다. 소비자는 아름다운 느낌과 토요일 아침의 여유를 원한다. P&G는 깨끗한 치아나 편리한 기저귀 같은 기능적 편익을 넘어서 소비자가 정말로 원하는 것을 보다 광범위하게 알아내야 했다. (…) 게임을 바꾸는 혁신은 완전한 주기를 형성한다. 다시 말해, 소비자의 충성도를 높여 하나의 제품을 끊임없이 구매하게 만든다. ---p.85 P&G의 기업혁신펀드(Corporate Innovation Fund, CIF)는 주로 리스크와 보상이 큰 아이디어에 자금을 지원하며, 벤처캐피탈 회사와 다소 비슷한 조직 구조다. CIF는 최고기술책임자가 이끌며 CEO와 최고재무책임자의 지원을 받는다. CIF의 주된 목적은 완전히 새로운 비즈니스와 매우 파괴적인 혁신을 창출하기 위한 ‘종자돈’을 제공하는 것이다. ---p.157 CEO가 되자마자 나(래플리)는 측정 가능한 목표를 세우지 않으면 우리의 혁신 방식을 극적으로 개선할 수 없다는 판단을 내렸다. 그래서 나는 유례없이 야심찬 목표를 세웠다. “우리는 혁신의 50%를 외부 파트너와 협력하여 진행할 것이다.” 왜 50%였을까? 그것이 야심차면서도 달성 가능한 수준이었기 때문이다. (…) 무엇보다 이 목표는 측정 가능했으며 중간 목표들을 포함했다. 또한 구체적이어서 관리자들이 쉽게 이해하고 추구할 수 있었다. ---p.167 P&G는 외부에 실험실을 따로 만들어 끊임없는 실험을 추진하고 있다. 혁신 체육관(Innovation Gym)이라 불리는 이 실험실은 클레이 스트리트와 비슷하지만 이곳에서 진행되는 프로그램의 시간 단위는 훨씬 짧다. 보통 사흘 이하다. (…) 이 체육관은 혁신만을 위한 공간이며 스케치와 포스터 등 다양한 혁신 활동을 위해 많은 벽을 세웠다. 그리고 장난감과 색종이 같은 창조 도구들을 많이 비치했으며 혁신 프로세스를 주도할 전문 진행자를 두고 있다. ---p.244 P&G에 오랫동안 떠돌던 이야기가 하나 있다. 대규모 프로젝트가 처참한 실패로 끝나자 프로젝트 리더가 사직서를 냈지만 보스는 오히려 그를 격려했다. “자네를 교육시키는 데 좀 많은 돈을 쓴 것뿐이네.” P&G는 빨리 그리고 싸게 실패하는 것이 낫다는 사실을 배웠다. 혁신 프로세스를 제대로 진행하다가 거둔 실패는 상을 받아 마땅하다. ---p.257 혁신 팀을 구성하는 방법은 여러 가지이지만 우리는 클레이 스트리트(Clay Street)와 한곳에 모으기(co---p.location)의 두 방법을 사용한다. 클레이 스트리트는 전에 함께 일해본 적이 없는 사람들을 하나로 묶어 효과적인 팀을 이루는 방법론이다. 한곳에 모으기는 사람들에게 자발적으로 어울릴 기회를 제공하며 이를 통해 사업 단위는 혁신 문화를 갖출 수 있다. ---p.271 P&G 신입사원을 입사 첫날부터 혁신 프로젝트에 투입된다. 점점 더 많은 부서에서 직원들을 이런 식으로 평가하고 있다. 첫 번째 프로젝트를 잘해내면 더 큰 프로젝트가 주어진다. P&G에서 고위직으로 올라가려면 사업을 운영하고 게임을 바꿀 수 있는 전략을 분명히 정의하며 혁신 프로그램을 효과적으로 운영할 수 있어야 한다. ---p.331 P&G는 사업 단위 리더들이 해야 할 일, 다시 말해 혁신과 성장을 이루는 일을 독립적인 고위경영자에게 일임하지 않는다. 최고기술책임자를 두면 오히려 또 다른 벽이 생긴다는 것이 P&G의 생각이다. P&G가 추구하는 이상은 혁신을 일상 기능으로 통합하는 것이다.

---p.337

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출판사 리뷰

그들은 게임을 앞서간 정도가 아니라 아예 게임을 창조했다! P&G는 어떻게 이런 성과를 거둘 수 있었는가 매출이 390억 달러에서 760억 달러로 거의 두 배 증가 매년 10억 달러 이상의 매출을 기록하는 ‘10억 달러 브랜드’가 10개에서 23개로 두 배 이상 증가 5~10억 달러 브랜드도 4개에서 18개로 네 배 넘게 증가 신제품 성공률이 25%에서 50%로 상승 시가 총액이 2천억 달러로 두 배 이상 증가 ‘소비자=보스’ 원칙을 철두철미하게 지켰다 고객중심, 고객감동을 넘어 고객기절까지, 그러나 고객을 실제로 기업 운영 전반(목표, 전략, 조직구조, 시스템, 리더십, 문화)의 중심에 놓는 기업이 몇이나 있을까. 많은 기업들이 소비자 조사란 명목으로 엄청난 자금을 쏟아 붓지만 소비자의 진짜 속내는 알지 못한다. 이 문제를 해결하기 위해 P&G는 시장조사팀을 처음 만든 기업답게 아예 소비자의 삶과 생활 속으로 들어갔다. 그 중의 하나가 ‘살아보기(Living It)’로 P&G 직원들이 직접 소비자의 집에서 일정 기간 함께 살며 식사도 하고 쇼핑도 하는 프로그램이다. 소비자가 자신의 돈과 시간을 어떻게 사용하는가, 어떤 제품을 구매하고 어떻게 사용하는가, 어떤 면에서 그 브랜드와 제품이 소비자 자신의 삶과 맞아떨어지는가. P&G는 이 모든 물음에 소비자의 삶을 직접 경험하며 답을 몸으로 느낀다. ‘일해보기(Working It)’ 또한 소비자를 전인격적으로 이해하기 위한 P&G만의 특별한 프로그램이다. 이는 직원들이 매장의 카운터 뒤에서 일해 보는 프로그램으로 소비자가 특정 제품을 사거나 사지 않는 이유를 알 수 있다. 또한 자사의 혁신이 쇼핑을 편하게 만드는지, 아니면 소매업체와 쇼핑객에서 혼란만 안겨주는지도 파악할 수 있다. ‘소비자=보스’ 원칙을 지킨 결과는 눈부셨다. P&G는 멕시코 시장의 60%를 점하고 있는 저소득층의 여성 중 90%가 사용하는 섬유유연제 ‘다우니 싱글 린스(Downy Single Rinse)’를 개발했다. 이 제품은 멕시코 시장의 6단계 세탁 과정(세탁, 헹굼, 헹굼, 유연제 첨가, 헹굼, 헹굼)을 3단계(세탁, 섬유유연제 첨가, 헹굼)로 줄여주었다. 매년 10억 달러의 매출을 기록하는 화장실용 휴지인 ‘차민(Charmin)’ 또한 화장실에서 작은 여유와 사치를 부릴 용의가 있는 소비자를 직접 관찰한 결과 중 하나다. 고급 향수 브랜드 ‘휴고 보스(Hugo Boss)’는 스스로를 반항아로 보는 남성들을 위한 ‘휴고’ 브랜드와 세련되고 클래식한 승자(성공한 일등 남성)를 위한 ‘보스’ 브랜드로 세분화해 연 평균 복합 매출 및 수익 성장률이 P&G가 이 브랜드를 인수한 15년 동안 꾸준히 두 자릿수를 기록했다. 1998년 시장에 선보인 섬유탈취제 ‘페브리즈(Febreze)’는 출시 당시 그리 큰 반향을 일으키지 못했다. 저조한 매출 원인을 파악하고자 소비자의 집을 찾은 P&G 직원들은 소비자들이 가구를 비롯해 온갖 곳에 페브리즈를 뿌린다는 사실을 발견했다. 현재 페브리즈의 목표는 2010년 내 10억 달러 브랜드가 되는 것이다. 체내 삽입형 생리대 ‘탐팩스 펄(Tampax Pearl)’은 여성 소비자의 생활 속으로 들어가 ‘즐거운 탐폰’이라는 색다른 콘셉트를 개발, 연간 2억 달러 이상의 매출을 올리고 있다. ‘혁신’을 삶의 방식으로 만들어라 일반 기업들이 생각하는 혁신은 관리할 수 없는, 위험스럽고 우연 발생적인 사건이다. 그래서 신제품 출시 프로세스 같은 혁신의 작은 조각들만 갖고 있다. 문제는 이 조각들이 따로 논다는 것이다. 조각들이 서로 연결되어 있지도, 예산과 자원 배치 같은 일상적인 경영활동과 주요 결정 과정에 통합되어 있지도 않다. 반면 P&G는 혁신을 ‘소비자=보스’라는 개념을 바탕으로 한 ‘통합 프로세스’로 정의한다. 그래서 P&G는 게임을 바꾸는 혁신은 소비자를 중심으로 하는 일련의 8가지 요소(①목적과 가치 불어넣기 ②드높은 목표 ③엄선된 전략 ④독특한 핵심능력 ⑤효과적인 구조 ⑥일관되고 믿을 만한 시스템 ⑦과감하면서 서로 연결된 문화 ⑧뛰어난 리더십)가 서로 결합되어 기업의 일상 운영에 녹아들어가야 한다고 말한다. P&G에서 혁신은 목표와 전략 결정, 자원 할당, 핵심 인재 선발과 승진, 보상 과정에 깊이 연결되어 있다. P&G에서 혁신은 그야말로 일상 활동이다. 이와 같은 혁신 프로세스가 원활히 돌아갈 때 지속적인 성장과 뛰어난 가치를 창출되고 이 결과는 다시 리스크 관리 능력과 조직 역량을 향상시키고 직원들의 열의를 높인다. 이런 의미에서 혁신은 P&G의 진정한 ‘게임 체인저’다. 또한 지속적이고 유기적이고 장기적인 성장의 원동력이다. 우리가 잘 아는 자동 세탁기를 위한 최초의 합성세제 ‘타이드(Tide)’를 비롯해 최초의 일회용 기저귀 팸퍼스(Pampers), 최초의 불소함유 충치예방치약인 크레스트(Crest) 등이 P&G의 혁신 프로세스를 통해 탄생했다. 혁신은 브랜드를 창조하고 강화하며 높은 가격과 마진을 견인함과 동시에 높은 주주수익률을 만들어낸다. 혁신은 P&G의 ‘10년 목표(2010년까지 두 자릿수 주당 순익 성장)’를 달성하게 해줄 게임 체인저다.

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종이책 주간우수작 게임 체인저

평점8점 | YES마니아 : 골드 g******4 | 2009-11-04 | 신고

게임 체인저 A.G.래프리 그리고 램 차란의 게임 체인저. 게임 체인저 라는 제목은 무슨 오락 게임이라 착각을 일으킬 만하다. 게임 체인저는 한마디로 기업경영 계발서이다. 시장을 지칭하는 게임과 시장의 판도를 바꾸는 주도자를 의미하는 체인저. 그래서 시장의 판도를 바꾸는 사람이란 뜻을 가진 것이 바로 게임체인저이다. 자유경제시장에서 살아남는 방법은... 더보기

원문주소 : https://sarak.yes24.com/review/1697926

게임 체인저

A.G.래프리 그리고 램 차란의 게임 체인저. 게임 체인저 라는 제목은 무슨 오락 게임이라 착각을 일으킬 만하다. 게임 체인저는 한마디로 기업경영 계발서이다. 시장을 지칭하는 게임과 시장의 판도를 바꾸는 주도자를 의미하는 체인저. 그래서 시장의 판도를 바꾸는 사람이란 뜻을 가진 것이 바로 게임체인저이다. 자유경제시장에서 살아남는 방법은 경영의 혁신이다. 끝임 없는 경영의 혁신이 없이는 냉혹한 약육강식의 세계에서 살아남을 수 없다.

A.G.래프리 그리고 램 차란의 게임체인저는 위기에서 빠져있던 P&G를 어떠한 경영 혁신으로 구해 내었는지에 대해서 설명하고 있다. 먼저 P&G는 프록터앤드갬블(The Procter & Gamble Company)의 약자이다. 1800년대 미국 신시내티에서 동서지간인 William Procter와 James Gamble에 의해 양초와 비누 제품을 생산하는 기업으로 설립 되었다고 한다. P&G는 현재 전 세계 80여 개국에 진출하여 있고 13만여 명의 직원을 거느린 세계 최대의 생활용품 업체이다. 우리에게 조금은 생소한 P&G이지만 그들이 만든 제품을 보면 알게 된다. 비달사순, 헤드 앤 솔더, 페브리즈, 프링글스, 오랄비, 질레트까지 알고 보면 우리 생활 깊숙이 들어와 있는 회사이다.

P&G는 2000년 초반 엄청난 경영난을 겪게 되고 그 경영난을 극복하기 위해 A.G.래프리를 전격 CEO의 자리에 앉히게 된다. 그리고 A.G.래프리를 경영혁신으로 말미암아 P&G는 다시 성공가도를 달리게 된다. 이 게임 체인저는 A.G.래프리가 P&G에 적용했던 경영 혁신 방법을 소개하는 책이라 보면 쉬울 것 같다. 그럼 A.G.래프리가 어떠한 경영 혁신의 방법으로 성공을 하게 된 것일까?

A.G.래프리가 말하는 게임을 바꾸는 고객 중심의 혁신은 8가지로 나누어진다. 하나, 목적과 가치 불어넣기. 둘, 높은 목표를 설정하기. 셋, 엄선된 전략만을 세울 것. 넷, 독특한 핵심능력을 만 들것. 다섯, 효과적인 구조 형성. 여섯, 일관되고 믿을 만한 시스템을 만들 것. 일곱, 과감하면서 서로 연결된 문화를 형성할 것. 여덟, 뛰어난 리더십을 가질 것. 이 여덟 개가 상호 교차 결합되면 게임의 판도를 바꾸는 기업경영 혁신의 성공을 불러 올 수 있다고 한다.

혁신이라는 말은 점진적인 혹은 급진적인 변화를 일컫는 말이다. 발명과 혁신은 다르다는 것을 인지해야 한다. 요즘은 많은 영역에서 혁신이라는 말을 사용한다. 혁신이라고 하는 것은 이전의 상태보다 확연히 다른 것이어야만 하는 것이다. 경영에서 혁신이란 생산자의 가치와 소비자의 가치 모두 다 증대되어야만 하는 것이다.

소비자 중심의 경영 혁신으로 새로운 바람을 불어온 A.G.래프리. 심각한 국제적 금융 위기 속에 개인과 기업, 그리고 더 나아가 국가에 이르기까지 경영 혁신이라는 말을 남용하고 있는 것이 현실이다. 하지만 결국 그것은 말뿐인 혁신이 되는 경우가 허다하다. 또한 우리의 삶도 혁신과 성공이라는 덫에 놓여 있는 형국이다. 그러한 위험한 덫에 빠지지 않기 위해서는 먼저 공부를 해야 된다. 그리고 이 공부의 시작은 이렇게 성공적 사례를 이야기 하는 책을 읽는 것부터이다.

A.G.래프리 그리고 램 차란의 게임 체인저를 개인이 읽는 것도 중요하지만 특히 기업의 경영일선에 있는 사람들 그리고 정부 고위 관계자들이 먼저 읽어 보아야 하지 않을까 한다. 혁신 리더들의 한 순간의 판단이 수많은 사람들의 생존을 좌우지 할 수 있기 때문이다. 앞으로는 혁신 없는 경영은 사라질 것이기 때문이다.

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