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하이퍼포먼스 조직

지속적으로 성과를 내는 실행 중심의 조직 설계

[ 양장 ]

로버트 시몬스 등저 / 김은숙 역 | 21세기북스 | 2009년 09월 21일 첫번째 리뷰어가 되어주세요. | 판매지수 36 판매지수란?

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하이퍼포먼스 조직

품목정보

품목정보
발행일	2009년 09월 21일
쪽수, 무게, 크기	203쪽 \| 485g \| 16023220mm
ISBN13	9788950920135
ISBN10	8950920131

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책소개

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저자 소개

저자소개

로버트 시몬스 Robert Simons 하버드 경영대학원 석좌교수 로버트 퀸 Robert E. Quinn 미시간 대학교 로스 경영대학원 교수 마이클 맨킨스 Michael C. Mankins 마라콘 어소시에이츠 샌프란시스코 사무소 파트너 리처드 스틸 Richard Steele 마라콘 어소시에이츠 뉴욕 사무소 파트너 마릴린 달링 Marilyn Darling 시그넷 컨설팅 그룹 컨설턴트 찰스 패리 C...

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역자 : 김은숙

한국외국어대학교 통번역대학원 한영과를 졸업했다. 대우자동차, 삼성엔지니어링, 외교통상부 등에서 통번역사로 근무했다. 현재 통번역 프리랜서로 일하면서 바른번역 회원으로 활동하고 있다. 옮긴 책으로는 『경영 불변의 법칙』『현명한 의사결정』등이 있다.

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시대를 뛰어넘는 현대경영학의 진수

믿을 수 있는 경영정보, 하버드비즈니스클래식 시리즈

1992년 하버드 비즈니스 스쿨은『하버드 비즈니스 리뷰』라는 경영학술지를 발간했다.『하버드 비즈니스 리뷰』는 여타 학술지와는 다른 독특한 특성을 갖고 있었는데, 우선 일반적인 학술지와는 달리 철저하게 경영자를 위한 학술지였다. 통상 학술지라고 하면 일반경영자들보다는 학자나 박사과정 학생들이 즐겨보는 것이 현실이다. 하지만『하버드 비즈니스 리뷰』는 거의 유일하게 창간 이후 지금까지 독창적이면서 혁신적인 경영아이디어를 다루면서도 결코 경영자들을 실망시키지 않는 풍부한 시사점을 갖춘 경영의 주제들을 담고 있다. 엄격한 학문적인 기준에서는『하버드 비즈니스 리뷰』는 학술지가 아니라 경영잡지에 불과하다는 혹독한 비판도 있지만, 기업계는 물론 학계나 기타 컨설팅업계에서도『하버드 비즈니스 리뷰』를 인정하는 것은 시대를 관통하는 촌철살인의 문제의식과 독창적인 아이디어를 담고 있기 때문이다. 이제 막 100년을 넘긴 경영학의 역사에서 한 시대를 대표하는 핵심적인 이론과 개념들이『하버드 비즈니스 리뷰』를 통해 발표되었다는 것은 주목할 만한 일이다.
예컨대 마이클 포터의 산업구조분석5 forces model, 게리 하멜의 핵심역량core competence, 마이클 해머의 리엔지니어링reengineering, 로버트 캐플란의 균형성과표balanced scorecard 등 경영학의 역사에서 하나의 변곡점을 만들어낸 주요 개념과 이론들이『하버드 비즈니스 리뷰』를 통해 소개되었다. 뿐만 아니라 20세기 초의 GM, 포드, 듀폰 코닥 P&G는 물론 20세기 후반 GE, IBM, 인텔, 마이크로소프트, 애플, 구글 등 수많은 성공기업의 사례도 이 학술지를 통해 전 세계적으로 널리 알려지게 되었다. 어디 그 뿐인가. 피터 드러커, 헨리 민츠버그, 존 코터, 짐 콜린스, C. K. 프라할라드, 잭 웰치 등 세계적인 석학이나 성공한 경영자의 사상과 경험들을 접할 수도 있다.
이번에 21세기북스에서 발간되는 하버드비즈니스클래식은 『하버드 비즈니스 리뷰』에 논문 중에서 시대를 초월해 통찰력이 돋보이는 글들을 엄선해 주제별로 묶은 것으로, 온갖 경영정보가 난무하는 현실에서 공신력 있는 경영지식을 찾는 독자들에게 좋은 길라잡이가 될 것이다.

하버드비즈니스클래식 특징

1. 다양성
각각의 단행본들이 다루고 있는 주제들에 대한 다양한 시각을 살펴볼 수 있다. 복잡한 경영의 이슈들을 하나의 이론이나 주장으로 이해한다는 것은 애초부터 불가능한 일일 것이다. 하버드비즈니스클래식은 유일무이한 한 가지 해답보다는 다양한 관점과 해석, 접근법을 소개한다. 그리고 마치 토론을 통해 스스로 해답을 찾아가는 사례교육처럼 다양한 시각을 담은 글 속에서 독자들 스스로 깨달음을 얻도록 유도한다.

2. 연계성
각각의 글들은 하나의 주제를 중심으로 서로 연결된다. 따라서 독자들은 다양한 글을 읽으면서도 다루는 주제에 대한 공통점이나 보완점들을 발견할 수 있다. 논문들은 각기 다른 시각을 제공하지만, 각각은 하나의 체계를 갖추고 있기 때문에 독자들이 일독을 마칠 무렵에는 머릿속에 주제와 관련된 큰 그림이 그려진다.
3. 실용성
연구를 위한 연구, 소수 학자들을 위한 현학적 수사를 배제한 철저하게 실무적인 이슈와 시사점들을 다루고 있다. 아무리 훌륭한 이론이더라도 실제 기업 경영에 대한 시사점이 부족하고 경영자들이 이해하기 힘든 개념이나 숫자들로 채워졌다면 구성에서 제외했다. 여기에 실린 글들은 ‘실제 기업 경영에 미치는 영향력’이라는 잣대로 평가되고 있다. 다시 말하면 경영자들에게 영향력이 있는 논문이 곧 뛰어난 논문인 셈이다.

하버드비즈니스클래식의 구성

이 시리즈는 4개의 분야로 구성되어 있다.
- 전략과 실행 Strategy and Execution
- 리더십과 조직관리 Leadership and Organization
- 마케팅 Marketing
- 글로벌 비즈니스 Global Business

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출판사 리뷰

지속적으로 성과를 내는 실행 중심의 조직 설계 1. 리더십의 근원적 상태로 돌아가라 - 로버트 퀸 우리가 리더로서 뛰어난 역량을 발휘할 때는 남을 모방하지 않는다. 자신의 가치와 역량을 활용할 뿐이다. 로버트 퀸이 말하는 ‘리더십의 근원적 상태’에 도달한 것이다. 리더십의 근원적 상태란 우리가 중대한 난제에 부딪힐 때 도달하는 마음가짐이다. 중대한 난제는 승진 기회, 직업적 실패의 위험, 심각한 질병, 이혼, 가족의 죽음과 같은 인생의 큰 충격을 말한다. 우리는 위기가 닥치면 위기에 대처하게 된다. 그러나 반드시 이런 고통을 겪어야만 근원적 상태에 도달하는 것은 아니다. ‘나는 결과 지향적인가? 나는 내부 지향적인가? 나는 타인 지향적인가? 나는 외부 개방적인가?’라는 변화를 유도하는 네 가지 질문을 스스로에게 던지고 정직하게 대답함으로써 언제든지 이런 변화를 이끌어낼 수 있다. 2. 탁월한 전략을 실행하는 법 - 마이클 맨킨스, 리처드 스틸 기업은 전략 개발에 엄청난 시간과 에너지를 투자하는 데 반해서 성과를 거의 내지 못한다. 마라콘 어소시에이츠의 조사에 따르면 평균적인 기업은 전략 계획에 제시된 재무 성과 가운데 63%만을 달성할 뿐이다. 마이클 맨킨스와 리처드 스틸은 본 논문에서 바클레이스(Barclays), 시스코(Cisco), 다우 케미컬(Dow Chemical), 3M, 로슈(Roche) 등 높은 성과를 기록하는 기업에서 축적한 경험을 바탕으로 전략을 수립하고 실행하기 위한 일곱 가지 기본 원칙을 마련했다. 3. 높은 성과를 올리는 직무 설계 방법 - 로버트 시몬스 전략은 훌륭했으나 실행을 제대로 못한 사례는 너무 흔하다. 조직의 직무 설계가 잘못 되었기 때문이다. ‘이 일을 하기 위해 내가 관리할 수 있는 자원은 무엇인가? 내 성과는 어떤 방식으로 평가되는가? 목표를 달성하려면 누구와 협력하고 누구에게 영향력을 미쳐야 하는가? 다른 사람에게 도움을 요청할 때 어느 정도의 지원을 받을 수 있는가’와 같은 네 가지 질문에 대한 답을 직원들이 정확히 알 수 있어야 조직 내의 혼란이 없고 전략을 효과적으로 실행할 수 있다. 기업의 성장과 비즈니스 환경의 변화, CEO의 정책에 따라 조직의 직무 설계가 어떻게 달라지는지 IBM의 사례를 들어 설명하고 있다. 4. AAR를 비즈니스에 활용하라 - 마릴린 달링, 찰스 패리, 조지프 무어 미 육군의 가상적군인 대항군(OPFOR)은 숫적으로나 전술적으로 우세한 훈련 여단이 청군(BLUFOR)과 모의 전투를 하여 항상 승리한다. 승리의 비결은 대항군이 실시하는 AAR(after-action review)에 있다. AAR는 과거 훈련에서 얻은 경험과 교훈을 다른 훈련에 적용하는 것이다. 이것은 1998년 쉘 오일(Shell Oil)이 실험적으로 활용한 이래로 인기 있는 비즈니스 도구가 되었다. 기업이 대항군의 모든 AAR 프로세스를 도입하는 것은 의미가 없지만 네 가지 근본 요소는 반드시 시행해야 한다. 첫째, 교훈을 추출하는 팀이 그 교훈의 혜택을 누려야 한다. 둘째, AAR 프로세스는 업무 초기에 시작되어야 한다. 셋째, 교훈과 향후 행동 사이에 명시적인 연결고리가 만들어져야 한다. 넷째, 리더는 모든 사람이 교훈을 학습하도록 해야 하며 특히 리더 자신이 반드시 교훈을 학습해야 한다. 5. 콜래보레이션의 세 가지 원칙 - 필립 에번스, 밥 울프 2003년 12월 2일 리눅스 서버가 공격당했을 때, 1997년 2월 1일 토요타의 협력업체가 화재를 당해 부품 조달에 심각한 차질이 생겼을 때, 이 두 기업의 구성원들과 협력업체들은 서로에 대한 신뢰와 전문성을 기반으로 완벽한 콜래보레이션을 이루어낸다. 필자들은 규칙을 무시하고 카페인에 절어서 사는 지저분한 리눅스 해커의 세계와 규칙을 준수하고 차를 홀짝거리는 깔끔한 토요타 엔지니어의 세계에서 의외의 유사점을 발견하고 콜래보레이션의 세 가지 원칙을 흥미진진한 사례와 함께 설명하고 있다. 6. 소통의 품질을 높이는 휴먼 시그마 관리 - 존 플레밍, 커트 코프맨, 제임스 하터 영업 및 서비스 조직을 개선하려면 직원과 고객 간 소통의 품질을 측정하고 관리해야 한다. 식스 시그마는 제조업체에서 매우 유용한 품질 개선 방법이지만 사람 사이의 소통에서는 그다지 유용하지 않다. 왜냐하면 한 기업에 대한 서비스나 소통의 품질에 대한 고객만족에서는 고객이 느끼는 감정이 중요한 변수로 작용하기 때문이다. 이 논문의 저자들은 소위 ‘휴먼 시그마’라고 하는 품질 개선 접근법을 개발했다. 직원과 고객 간 소통을 평가하는 일관적인 방법을 마련하고, 직원과 고객 간 소통을 관리하고 개선하는 몇 가지 핵심 원칙을 알려준다. 7. 최강팀은 이렇게 일한다 - 빌 피셔, 앤디 보인튼 전통적인 집단을 관리하는 것은 아주 간단한 일처럼 보인다. 가용한 인력을 차출해서 시간과 공간을 제공하고, 서로 원만하게 지내도록 분위기를 조성한다. 그러나 이렇게 평범하게 구성된 팀은 평범한 결과를 도출할 뿐이다. 중대한 변화와 높은 성과를 이끌어낼 필요가 있다면 최강팀을 구성하는 편이 혁신적이고 놀라운 결과를 도출할 가능성이 높다. 최강팀은 각 부문의 엘리트 전문가로 구성되며 야심찬 프로젝트 수행을 위해 특별히 소집된다. 그들은 엄청난 속도로 일을 하고, 눈에 띄는 활기를 발산한다. 이 논문에서 빌 피셔와 앤디 보인튼은 ‘웨스트사이드 스토리’의 제작팀, 인기 텔레비전 프로그램을 제작한 시드 시저의 작가군단, 노르웨이 에너지 대기업 노르스크 하이드로의 기술전문가팀과 같은 세 가지 사례를 통해서 성공적인 최강팀의 프로젝트 수행 방법을 철저하게 해부했다. 8. SAS의 창의력 개발 전략 - 리처드 플로리다, 짐 굿나이트 1976년 창사 이래 20년 이상 평균 25% 성장이라는 눈부신 발전을 하고 있는 SAS의 성공 비밀은 무엇인가? 필자들은 연구자와 최고경영자로서 이 문제를 각기 다른 방식으로 접근했지만 결국 동일한 결론에 도달했다. 사스는 고객, 소프트웨어 개발자, 경영자, 지원 인력을 포함한 모든 이해관계자들의 창의적 에너지를 활용하는 방법을 파악했다는 사실이다. 사스는 과거 30여 년 동안 유기적 진화와 시행착오를 통해서 창의성을 관리하는 독특한 기본 틀을 마련했다. 첫째, 직원의 지적 참여를 유도하고 방해 요소를 제거함으로써 직원들이 최선의 결과를 도출하도록 돕는다. 둘째, 관리자가 책임을 지고 창의력을 독려하고, 사무직 직원과 창의적 직원을 가르는 임의적 분류 기준을 없앤다. 셋째, 고객을 창의적 파트너로 참여시켜, 뛰어난 제품을 제공한다는 것이다.

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