Name: CS의 재탄생
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Author: 정지현 저

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CS의 재탄생

어떻게 오프라인 기업들은 고객을 확보할 것인가?

정지현 저 | 클라우드나인 | 2019년 08월 26일 리뷰 총점10.0 정보 더 보기/감추기

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발행일	2019년 08월 26일
쪽수, 무게, 크기	260쪽 \| 472g \| 15322415mm
ISBN13	9791189430320
ISBN10	1189430320

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책소개

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프롤로그 완전히 혁신적인 고객만족 서비스가 시작됐다 		 1장 왜 오프라인기업은 ‘고객만족’에 목숨을 거는가?	 1. 산업 진화와 함께 고객불만은 시작됐다 고객만족은 어떻게 탄생했는가? 고객만족이 ‘기업 중심 전략’에 멈춰 있다 21세기에서 서비스는 필수불가결한 요건이다 	 2. 기술혁명? 매뉴비스 모델이 늘고 있다 서비스 기업 선언 ‘더 이상 제조업이 아니다!’ 4차 산업혁명이 고객만족을 가져올까? 3. 고객감동? 그러나 고객도 고객의 마음을 모른다 고객감동은 어디서 오는가? 고객은 결코 합리적이지 않다 고객도 고객의 마음을 모른다 4. 빅데이터 시대에도 의미 있는 데이터를 가질 수 없다 고객 경험 데이터로 새로운 서비스를 제안한다 오프라인 기업의 데이터는 어디에 있는가? 어떻게 고객만족을 위한 데이터를 얻을 것인가? 5. 전문가도 신뢰할 수 없기는 마찬가지다 왜 전문가들은 오류를 일으키는가? 과거의 패러다임을 버려라 2장 O2O 플랫폼 기업은 무엇으로 고객을 사로잡았는가?	 1. 추천, 공유, 구독, 맞춤은 진화가 아니라 혁명이다 고객이 바라는 건 기술이 아니라 욕구 해결이다 유니콘 기업은 고객이 말하지 않은 욕구까지 해결한다 O2O 플랫폼 기업의 핵심 서비스 추천, 공유, 구독, 맞춤 	 서비스 4.0의 핵심 전략 2. 추천 서비스: 고르는 수고를 덜어준다 큐레이션 서비스 핀터레스트 4세대 큐레이션 서비스의 등장 퍼스널 스타일리스트 스티치픽스 신선식품의 큐레이션 혁명 마켓컬리 3. 공유 서비스: 불황의 시대 합리적 소비의 아이콘 소유를 넘어 공유의 시대로 간다 ‘규제’와 ‘기존 사업’과의 갈등 공유 서비스의 진화는 계속된다 차량공유 플랫폼 쏘카 공유 오피스 플랫폼 위워크 4. 구독 서비스: 이익뿐만 아니라 재미도 선사한다 소유도 공유도 싫다! 고객은 왜 구독을 하는가? 구독 서비스로 소비의 패턴이 바뀌고 있다 구독 서비스의 효시가 된 정기배송 플랫폼 5. 맞춤 서비스: 시간의 가치를 높여준다 호텔 밖으로 나온 컨시어지 서비스 99%를 위한 가사도우미 플랫폼 음성 비서 플랫폼 	 6. CS의 재탄생을 예고한다 추천, 공유, 구독, 맞춤 서비스는 진화한다 고객이 바뀌었다 3장 오프라인 기업의 추격은 가능한가?			 1. 오프라인은 물러설 곳이 없다 아마존이 세계를 재편하고 있다 진격의 오프라인 업체들의 선택은? 옴니채널 이상의 전략이 필요하다 90%가 망하고 10%가 살아남아 번성할 것이다 2. PB 큐레이션: 현명한 소비를 유도한다 가성비로 승부하는 오프라인의 PB 큐레이션 ‘빠르고 민첩하게’ 오프라인 공룡기업의 혁신 ‘현명한 소비를 유도’하는 전략 3. 콘텐츠보다 콘텍스트에 집중하라 ‘취향저격’ 고객 경험 전략 일본의 돈키호테 VS 한국의 돈키호테 콘텐츠의 시대는 갔고 콘텍스트에 집중하라 	 4. 가성비와 가심비로 승부하라 가성비의 시대 전통 서비스업인 호텔에도 폭풍이 몰아치고 있다 이젠 ‘세컨드 브랜드’로 가심비에서 승부를 걸고 있다 5. 공간의 경험을 제공하라 고객은 모바일로 쇼핑한다 오프라인의 모바일 추격이 시작됐다 고객의 욕구는 어떻게 변하고 있는가? 고객에게 공간에서 경험을 제공하라 오프라인만이 할 수 있는 특별한 가치 전략 4장 혁신은 투쟁이 아니다! 경쟁할 수 없다면 함께 가라	 1. 모든 비즈니스는 플랫폼에 대비하라 플랫폼 시대 선언한 F.A.A.N.G 가치를 제공하면 규모는 커진다 확실히 경쟁하거나 아니면 함께하라! 2. 확장되는 플랫폼에 올라타라 그러나 안일한 편승은 패배를 부른다 먼저 연구하고 그다음에 제휴하라 오프라인의 문제점을 해결하라 3. 라스트마일에 집중해야 한다 라스트마일로 승부한다 스마일박스부터 로켓배송까지 고객의 욕구는 계속 변화한다

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저자 소개 (1명)

저 : 정지현

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상명대학교에서 의상디자인학과를 졸업했고 숙명여대에서 르꼬르동블루 서비스경영 MBA를 받았고 가톨릭대학교에서 서비스 전략으로 경영학 박사학위를 받았다. 대한항공 승무원을 거쳐 현대백화점 인재개발원 서비스 아카데미와 우리은행, 하나은행 서비스팀에서 근무했다. 현재는 풀무원그룹의 풀무원푸드앤컬처에서 SQS 파트장으로 재직하고 있다. 그녀는 전통적으로 서비스 산업의 대명사인 항공사와 서비스의 꽃이라 할 수 있는 유통... 상명대학교에서 의상디자인학과를 졸업했고 숙명여대에서 르꼬르동블루 서비스경영 MBA를 받았고 가톨릭대학교에서 서비스 전략으로 경영학 박사학위를 받았다. 대한항공 승무원을 거쳐 현대백화점 인재개발원 서비스 아카데미와 우리은행, 하나은행 서비스팀에서 근무했다. 현재는 풀무원그룹의 풀무원푸드앤컬처에서 SQS 파트장으로 재직하고 있다.
그녀는 전통적으로 서비스 산업의 대명사인 항공사와 서비스의 꽃이라 할 수 있는 유통업계에서 서비스 교육을 담당했고 서비스의 가장 첨단에 있는 금융회사에서 서비스 전략과 프로그램 혁신을 담당했다. 현재는 풀무원에서 서비스 혁신을 추진하고 있다. 최근 오프라인과 O2O 플랫폼의 접점에서 일어나고 있는 디지털 트랜스포메이션 혁명에 주목하여 급변하는 경영 환경과 고객의 라이프 스타일 변화에 따른 서비스 전략 및 혁신에 몰두하고 있다.

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책 속으로

‘상품’은 산업사회의 결과물이다. 흔히 재화라고도 부른다. 그런데 1950년대 인류사에 굉장히 특이한 일이 벌어진다. 이전에 없던 ‘풍요’가 생겨났다. 처음으로 재화의 공급이 수요를 초과하기 시작한 것이다. 이전까지 인류는 풍요를 경험해보지 못했다. 결핍된 것을 채우기에도 버거운 생활이 계속됐다. 그러다 보니 대부분의 소비재를 구매한 고객들은 ‘만족’과 ‘불만족’의 경계가 모호했다. 유통채널을 통해 쉽게 일상용품을 구매하게 된 소비자는 대부분 얼마나 낮은 가격에 상품을 구할 수 있을지만 고민했다. 자신이 생각하는 낮은 가격에 구매가 이루어지면 ‘만족’이었다. 구매한 물건에 대한 불만은 구매한 물건이 제대로 기능하지 않을 때나 나타났다. 이때의 블만도 현대의 ‘고객불만’과는 다른 의미였다. ‘소비자 불만’이란 것은 산업혁명 이후 기술개발로 생산과 관련된 문제들을 해결되면서 비로소 나타났다. 소비자는 구매할 수 있는 물건이 많아지면서 제품 이외의 것에도 관심을 가졌다. 판매자의 태도와 사용 중에 나타나는 문제들도 제품을 구매하는 과정에 영향을 미쳤다. 만족스럽지 않은 상품은 외면하고 더 많은 서비스를 요구하게 되었다. 그리고 비로소 기업들도 생산 이외의 활동에 눈을 돌리기 시작했다. --- pp.24~25 이처럼 고객에 대한 유의미한 데이터는 O2O 기업의 성장 동력이자 최대 장점이다. 온라인 기업들은 고객에게 필요한 서비스와 혜택을 제공하고 고객 경험에 대한 구체적인 데이터를 얻을 수 있다. 유입 경로, 방문 기록, 머문 시간, 구매 내역을 바탕으로 고객에게 추천할 수 있는 상품을 고객의 눈길이 머무는 곳에 배치할 수도 있다. 그래서 기술 기업 경영자들은 데이터를 ‘새로운 석유’라고 말한다. 역으로 고객 데이터에 대한 부재는 기존의 오프라인 기업들에게는 최대의 약점이 아닐 수 없다. --- pp. 55~56 그간 고객만족을 외치던 기업들은 고객만족지수에서 높은 점수를 받기 위해 달려왔다. 점수 높이기에 매몰된 기업들은 서비스 패러독스Service Paradox에 직면해 있다. 서비스의 종류가 다양해지고 예전보다 편리해졌는데도 오히려 소비자들의 불만이 더 높아지는 아이러니한 상황이다. 서비스 패러독스가 일어나는 가장 큰 이유는 고객의 높아진 기대 수준 때문이다. 고객만족 경영의 대가 칼 알브레히트Karl Albrecht는 “마치 사슴처럼 앞서가는 고객의 기대를 달팽이의 속도로 쫓아가는 추격전”이라고 표현했다. 이제 갓 회사 문을 열고 역사도 짧은 O2O 기업들은 어떠한가? O2O 기업들은 고객만족을 외치며 고객만족지수 점수에 목숨을 걸지 않는다. 그럼에도 고객들은 빠른 적응과 환호 그리고 높은 충성도로 O2O 기업들이 제공하는 서비스에 열광하고 있음을 보여준다. --- p.150 오프라인 유통매장의 혁신은 ‘큐레이션’을 중심으로 나타나고 있다. 전통적인 오프라인 기업에게는 ‘무엇을 큐레이션할 것인가?’의 문제가 남아 있다. 과거 기업들은 콘텐츠를 중심으로 했다. 명확한 타깃 고객의 생활양식에 필요한 콘텐츠를 제안했다. 하지만 이제 콘텐츠Contents의 시대는 갔다. 콘텍스트context 개념이 필요하다. 콘텍스트는 주변 상황, 맥락, 환경, 의도를 의미한다. 고객 타깃의 콘텍스트를 수집하고 이해하고 그에 맞게 대응하는 형태의 고객 경험을 설계해야 한다. “콘텐츠가 물Water이라면 콘텍스트는 물을 제외한 모든 것”이라고 했다. 누군가가 컵에 담긴 물을 마신다면 ‘해갈’이라는 콘텍스트를 얻을 수 있고 얼음이 담긴 물, 즉 ‘얼음물’이라고 하면 누군가는 ‘이가 시리다.’라는 콘텍스트를 생각할 수 있다. 기술면에서 콘텍스트의 접근은 오프라인 기업보다는 온라인 기업에 더 적합하다. 4차 산업혁명의 인공지능, 로봇, 사물인터넷, 빅데이터 등은 콘텍스트를 파악하고 적용하는 데 유용하게 사용될 기술들이다. --- p.194 젠틀몬스터는 디지털 트랜스포메이션Digital Transformation 시대의 대표 주자로 꼽힌다. 공간을 제품 판매를 위한 배경이 아니라 그 자체의 존재감으로 소비자들에게 제공한다. 소비자들은 제품에 더 매력적으로 다가갈 수 있다. 젠틀몬스터의 독특한 공간은 수많은 사람들의 방문을 이끌었고 브랜드 인지를 높였다. SNS상에서 좋은 방문 후기가 쏟아지면서 수많은 소비자들이 시간을 내서 방문했다. 이처럼 오프라인 매장이 망하거나 없어지는 것이 아니라 기존 방식의 오프라인은 어렵고 새로운 콘셉트로 융복합을 시도해 체험할 수 있는 공간으로 변모한다면 살아남을 수 있다. 오프라인 → 온라인 → O2O → O4O로 진화되는 방향에서 O4O는 오프라인을 위한 온라인을 말한다. 오프라인이 없어진다면 왜 O2O 서비스 기업들이 O4O 서비스에 진출하겠는가? 분명 오프라인의 매력 포인트가 존재하는 것이다. --- p.220 대부분 기업은 현재의 경쟁력과 기업가치가 영원할 것이라고 생각한다. 만약 환경이 변화하지 않는다면 맞는 말이다. 하지만 우리가 사는 세상은 지속적으로 변화하고 있고 고객은 그 변화된 세상 속에서 살고 경험하고 있다. 언제까지 기존의 경쟁력이 전부라고 생각할 것인가? 각자의 경쟁력을 적절하게 활용하면 된다는 생각에서 벗어나 오프라인은 온라인을, 온라인은 오프라인의 욕구를 잘 파악하여 접근해야 한다. 먼저 비즈니스 생태계의 변화를 직시해야 한다.

--- p.233

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출판사 리뷰

디지털 혁명 시대에 오프라인 기업의 생존 전략! 어떻게 오프라인 기업들은 고객을 확보할 것인가? 이제 완전히 새로운 고객만족 혁명이 시작됐다! 오프라인에 고객들이 줄고 있다. 기업 순위도 완전히 다르게 바뀌었다. 2019년 기준 세계 시가총액 상위 10개 기업 리스트 중 6개가 O2O 플랫폼 서비스 기업이다. 그중 아마존은 ‘아마존드’라는 신조어를 만들어낼 정도로 무서운 시장 파괴자이다. 그들은 대놓고 자신들의 성공비결로 ‘고객 집착’과 ‘데이터 집착’을 꼽는다. 그러면서 고객들이 플랫폼에 남긴 데이터를 분석해 자신들이 무엇을 원하는지 깨닫지도 못했을 때 “이게 필요하지 않으세요?” 하고 먼저 옆구리를 찔러가며 서비스를 제안해 “와우!” 하는 감탄을 이끌어내는 ‘세상에 없던 서비스’를 펼쳐 보이고 있다. 문제는 거기서 끝이 아니다. 2018년 1월에는 현실세계에 리테일숍인 아마존 고까지 열었다. 그런데 아마존 고는 우리의 기존 오프라인 리테일숍에 대한 고정관념과 상식을 깬다. 고객을 환대하는 종업원이나 결제를 도와주는 계산원이 없다. 그 대신 고객에게 줄 서서 결제를 기다리는 불편함을 없앤 것이다. 그러면서 아마존을 대표로 하는 O2O 플랫폼 기업들은 ‘고객만족=친절 서비스’라는 공식을 깨버리고 있다. 완전히 새로운 고객만족 혁명이 시작된 것이다. 그 많던 오프라인 고객들은 다 어디로 갔는가? 이제 고객은 새로운 서비스를 경험했고 변했다! O2O 플랫폼 기업들은 오프라인 기업이 따라 하기 어려운 4가지 주요 서비스인 추천, 공유, 구독, 맞춤으로 고객의 요구가 아닌 욕구까지 해결하며 차별화를 하고 있다. 사용후기와 같은 고객 데이터는 무형적인 서비스를 유형적으로 변화시켰고 대면 접점 서비스를 최소화해 고객응대의 편차를 획기적으로 줄이고 최고 수준의 균일한 만족을 추구했다. 또한 제조와 서비스도 완전히 분리해 최상의 서비스 품질을 제공한다. 거기다 관리자 시스템에 남은 이용 데이터도 지속적으로 고객 서비스 혁신을 위한 자료로 활용하고 있다. 그야말로 고객만족에 물 샐 틈 없이 없다. 이러한 서비스를 경험한 고객은 이제 더 이상 브랜드를 보고 구매 결정을 하지도 않게 됐다. 고객은 온라인과 오프라인 구분 없이 장소와 밤낮 시간의 구애도 받지 않고 쇼핑과 서비스를 즐기고 있다. 더 이상 중국집에서 제공하는 ‘공짜만두’에 열광하고 직원들의 친절, 미소, 인사에 감동하지 않는 것이다. 그런데도 오프라인 기업들은 “기술력이 뛰어난 제품은 팔린다.” “브랜드 충성도가 높은 고객은 반드시 찾아온다.” “최저가로 승부한다.” 등의 낡은 사고에 갇혀 있다. 오프라인 기업은 여전히 살아남을 것이다 그러나 모든 오프라인 기업이 그러진 못할 것이다! 거대한 변혁 앞에서 오프라인 기업들은 자신의 경계를 허물고 새로운 핵심역량을 구축해야 한다. 왜 플랫폼 기업들이 1만 명에 대한 1만 가지 정보가 아니라 1명에 대한 1만 가지 정보를 얻기 위해 고군분투하는지를 이해해야 한다. 그리고 오프라인만이 제공할 수 있는 새로운 고객가치에 집중해야 한다. 플랫폼에서는 줄 수 없는 새로운 고객 경험을 통해 자신의 존재 가치를 인정받아야 한다. 오프라인에서 필요한 기술력을 가진 유니콘 기업을 인수합병하는 유니콘 헤지나 O2O 플랫폼 기업과 전략적 제휴를 모색할 수 있다. 시장의 변화는 위기이지만 새로운 기회를 가져온다. 위기를 기회로 바꾼 대표적인 사례가 스타벅스이다. 창업자 하워드 슐츠는 2009년부터 모바일 앱을 출시하면서 커피 전문점을 넘어서 ‘IT 서비스업’으로 전환을 선언하고 오프라인의 시스템화에 앞장서고 있다. 그러면서 계속해서 새로운 디지털 기술 및 푸드테크를 도입하는 등 투자를 아끼지 않고 있다. 거기다 오프라인 매장 경험을 차별화하기 위해 최첨단 기술인 고객 인사이트 마이닝을 활용해 지역 및 고객 타깃에 맞는 ‘고급화’와 ‘가격 지향’ 전략을 추진하고 있다. 스타벅스의 혁신 사례는 좋은 참고가 된다. 이 책 안에서는 다양한 오프라인 기업의 혁신 사례와 방법들을 소개하고 있다. 오프라인 기업들은 앞으로 모든 비즈니스가 플랫폼화될 것임을 예상하고 준비해나가야 한다.

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